- Expuesto y publicado en el X Congreso Latinoamericano de Geología - VI Congreso Nacional de Geología Económica, Actas III: 8-12, 1998.
- Presentado en agosto del 2000 en el Argentina Mining 2000, Mendoza.
Abstract: The competitive advantage in mining exploration. A mining company can not base its business strategies only on nature’s whims. Strategic planning, organization’s culture and proper management control will lead to good results in medium to long term. In a highly competitive sector, it is necessary to establish the mean competitive points and how to obtain advantages over the other companies. The three variables are technology, funds and human factor. Technology and funds are commodities and the human factor defines the companies ability to develop a good portfolio of properties. These abilities are the result of strategic planning and organization’s culture. People-oriented workplace, the personnel selection methods, the personnel qualities, motivations, team working capacity and initiative determine the way things are done in the company and define the organization’s culture.
Mining companies and local communities often have different views about the role of exploration. Communication is the key to give people a realistic idea of what is involved in exploration and to increase public knowledge about mining, while at the same time demonstrate the awareness of environmental issues. To maintain a project in socio-economic “good standing” is a “value added” asset in the same way that exploration, which defines grade and tonnage of a mineral deposit, adds value to a property.
INTRODUCCION
Es habitual considerar el hallazgo de un yacimiento como producto de la buena fortuna. La buena suerte es muy deseable, pero una empresa minera no puede basar sus negocios en la sonrisa de la naturaleza. Sólo a partir de la planificación estratégica, cultura de la organización y gestión adecuadas, puede alcanzar buenos resultados en el mediano y largo plazo. En una actividad altamente competitiva, es necesario analizar sobre que factores se plantea esa competencia y como se pueden obtener ventajas sobre las demás empresas del sector.
Vamos a entrar en un terreno poco habitual para los mineros, veremos conceptos que parecen pertenecer más a la filosofía que a la minería. Conceptos como ética, unidad, coherencia, comunicación, cultura, liderazgo, etc., que parecen fuera de lugar en una reunión minera, pero son muy comunes en el ambiente de negocios. A la minería la hacen empresas, la comprensión y aplicación de estas ideas trae reducción de costos, satisfacción a los accionistas, mejores carteras de proyectos, buena imagen institucional, etc., en resumen, agregan valor a la cartera de proyectos.
LOS TRES NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
Para poder entender que son y que lugar ocupan la planificación estratégica, la cultura de la organización, los estilos de dirección, etc., es necesario explicar brevemente que es una organización y como funciona.
Podemos analizar la estructura de toda organización en tres niveles, el primero es el nivel trascendente, de liderazgo, donde a partir de los valores de la Dirección se definen las misiones interna y externa y especialmente el para qué o para quién lo hacemos.
El segundo nivel, condicionado por las misiones trascendentes, es el nivel interno, el ejecutivo. A partir de los valores de dirección emanan los estilos de dirección, las estructuras informales o reales y el objetivo de la organización. Es el cómo lo hacemos, la cultura de la organización.
El tercer nivel, externo, es donde se definen las estrategias, sistemas de dirección y estructura formal, de acuerdo al segundo nivel y al estímulo del medio externo. La estrategia de la organización es la respuesta a los cambios en el exterior, pero no en un sentido reactivo. La estrategia es la respuesta a los futuros cambios externos a mediano y largo plazo y los cursos de acción para poder influir en dichos cambios a favor de los objetivos de la organización.
De este esquema surge la importancia de los valores de la dirección, que son valores éticos, como condicionantes de la organización, y la necesidad de vías coherentes de comunicación de valores, misiones y objetivos para lograr la unidad de la organización. La unidad es la armonía entre los valores de Dirección, misiones, objetivos y cultura.
Toda organización se ajusta a este esquema; siempre existen valores de Dirección (positivos o negativos), misiones internas y externas (definidas o no) que son comunicados en forma consciente o inconsciente. Estos mensajes definen los objetivos, estilos de dirección y estructura informal. La estrategia, sistemas de dirección y estructura formal, son determinados en forma consciente, pero pueden entrar en fuerte conflicto con los dos escalones superiores cuando se pierde la coherencia interna, los valores son falsos o están mal comunicados. Son muy evidentes estos conflictos cuando hay una marcada diferencia entre la estructura informal y formal de la organización. A partir de la comunicación de valores éticamente aceptables y las respectivas misiones se logra la unidad de la organización, virtud que a mediano y largo plazo rinde beneficios económicos. Los valores éticamente aceptables y la unidad, se expresan a través de la cultura de la organización y son los principales factores de motivación de los recursos humanos.
LAS VARIABLES FUNDAMENTALES
Las tres variables de las que depende toda empresa, son: tecnología, dinero y personas.
La tecnología es estándar y está al alcance de todos, es función de los recursos económicos disponibles.
Los recursos económicos abundan en el mundo y son atraídos por todo proyecto de rentabilidad interesante. Siempre hay capitales dispuestos a correr determinado riesgo, si la expectativa de ganancias lo justifica.
El factor humano es evidentemente la variable de la que depende el éxito o el fracaso de la empresa, es lo que marca la diferencia. En este trabajo veremos cuales son las habilidades que la empresa tiene que buscar y desarrollar en sus recursos humanos.
LOS FACTORES CRITICOS DEL EXITO
Comenzamos el siglo en un mundo muy competitivo, de cambios vertiginosos y elevada exposición pública. Los factores críticos para el éxito de una organización en ese entorno son: flexibilidad, para adaptarse a los cambios, conocimiento, para acceder a la información y procesarla y soporte ético, para lograr una buena imagen en lo externo y que la cultura de la organización se convierta en el principal motivador de los recursos humanos. El desarrollo de las potencialidades del individuo se convierte en el principal factor de valor.
En qué compiten las empresas mineras? Las empresas compiten por proyectos - propiedades mineras. A igual suerte y con recursos adecuados, en el mediano plazo obtendrá mejores resultados la empresa que tenga el mejor portfolio de proyectos.
Qué habilidades tiene que desarrollar la empresa minera para armar un buen portfolio de proyectos? La empresa que desee obtener ventajas competitivas sobre el resto tiene que diferenciarse por su:
Experiencia, imaginación y conocimiento de la geología local, para elaborar nuevas ideas de exploración en forma constante y alimentar un equilibrado portfolio de proyectos.
Capacidad de negociación, para acceder a los proyectos en manos de terceros o lograr la asociación con otras empresas, en condiciones convenientes. Esta capacidad no sólo implica la obtención de propiedades a buen precio, incluye el lograr acuerdos justos, claros, seguros y sostenibles en el tiempo, negociando con el interlocutor adecuado.
Buen asesoramiento legal, para disminuir los riesgos de inseguridad jurídica tanto en las tramitaciones con los organismos mineros provinciales, como en los contratos con terceros, propietarios mineros o contratistas.
Conocimiento, comprensión e integración a la cultura local, tanto para el manejo de sus relaciones públicas, institucionales y comerciales externas, como para su gestión de recursos humanos. No sólo bastan este conocimiento y comprensión, sino que es imprescindible la gestión de comunicaciones tanto en lo interno como en lo externo.
Flexibilidad y autonomía de decisión, para hacerlo todo más rápido que la competencia.
RECURSOS HUMANOS
Cómo adquirir y desarrollar estas habilidades? Estas habilidades no se adquieren por si solas, ni son solamente el resultado de una buena selección de personal. El primer paso es el deseo de contar con estas habilidades; deben emanar de la Dirección , a través de sus valores y misiones, ser parte de la cultura de la organización y estar plasmadas en el plan estratégico.
A partir de la comprensión e integración a la cultura local, se debe seleccionar al personal, no tanto en función de sus conocimientos para la función, sino de acuerdo a su potencial de aprendizaje y flexibilidad, capacitándolo en áreas relacionadas con su tarea y de acuerdo al potencial del individuo. Se debe lograr un desarrollo motivacional constante con innovación de sistemas de motivación e instaurar un mecanismo de incentivos ligados tanto a resultados individuales como a globales de la organización.
El objetivo es poder depositar total confianza en el personal, exigiendo eficacia y creatividad. Las estructuras deben ser flexibles y funcionales por proyecto, tratando de acercar las estructuras formales a las reales de la organización, estableciendo una cultura de relaciones cliente - proveedor, de modo que cada puesto agregue valor. El problema se reduce a colocar a la gente adecuada, en el lugar correcto, dándoles objetivos y metas claras, recursos, autonomía, motivación e incentivos. Una vez que el personal comparte la cultura de la organización debe participar activamente en la formulación de estrategias, logrando de esta manera un alto grado de compromiso y motivación.
El ambiente humano, el mecanismo de selección de personal, sus habilidades, motivaciones, capacidad de trabajo en equipo e iniciativa determinan la forma de hacer las cosas en la empresa y definen la cultura de la organización, de la que dependen los resultados a mediano y largo plazo.
LAS COMUNICACIONES
Las organizaciones siempre comunican, deseen o no hacerlo, inclusive la ausencia de comunicación implica un mensaje. Sus comunicaciones están dirigidas hacia tres interlocutores, sus recursos humanos, la sociedad y los accionistas - mercado. Es evidente que estos mensajes con diferentes receptores deben ser coherentes entre sí, mostrando la unidad de la organización. Veamos que y como se comunica a cada receptor.
Comunicación hacia sus recursos humanos.
Es esencial la comunicación en la organización no sólo para que los valores y las misiones sean conocidos, sino para motivar en forma trascendente al personal, comunicando y educando misión, moldeando así la cultura de la organización. Una persona motivada en forma trascendente, se siente respetada, libera sus capacidades diferenciales y las pone en movimiento, agregando valor.
Comunicación a los accionistas y al mercado.
Es la que siempre realizan las empresas, informando a los accionistas y manteniendo el interés del mercado en sus acciones. Se realiza por medio de reportes anuales donde se detalla el accionar de la empresa durante el ejercicio y sus balances, estados contables y financieros. Muchas empresas vuelcan en este informe anual, no sólo “lo que hicieron”, sino el “como lo hicieron”, la cultura de la organización (manejo de recursos humanos, temas ambientales, seguridad laboral, etc.), comunicando valores y misiones con sentido de marketing institucional. Las empresas también emiten noticias “News Release” sobre sus tareas de exploración, nuevas asociaciones, adquisición de proyectos, etc.
Comunicación a la sociedad.
Este es el ámbito de las comunicaciones menos desarrollado por las empresas mineras, al menos en nuestro país. Los mensajes que recibe la comunidad sobre la actividad minera provienen casi exclusivamente de los organismos de gobierno, anuncios que frecuentemente no se ajustan a la realidad y no suelen ser convenientes para la imagen de las empresas, ni funcionales a sus objetivos.
Las empresas mineras no han asumido aún la responsabilidad de guiar la percepción que la sociedad tiene respecto de su actividad. Recordemos que el no comunicar, también implica un claro mensaje a la sociedad, un mensaje de aquellos que no agregan valor. El primer paso para tener una participación activa en la percepción de la sociedad, es conocerla.
Veamos que se hace al respecto en Canadá. Una reciente comunicación de “Prospectors & Developers Association of Canada (PDAC)” sugiere que la industria minera canadiense necesita mejorar su habilidad para conducirse frente al tema ambiental y a la realidad socioeconómica de los países donde desarrolla su actividad. Esta Asociación se hace eco de lo expuesto en la conferencia “Mining and the Community”, promovida por el Banco Mundial en Quito, Ecuador. Los expositores Ian Thompson (vicepresidente de Orvana Minerals) y Susan Joyce señalan la importancia de conocer y manejar el importante impacto social que produce el desarrollo minero en su fase de exploración. La empresa y la comunidad local tienen diferentes visiones sobre la exploración, generando expectativas que ante la ausencia de información crean rumores, que en un marco de falta de información y comunicación se desenvuelven en conflictos reales o potenciales. Señalan la importancia de construir una relación positiva, dando información y educando para manejar las expectativas. Las empresas sólo podrán lograr un mutuo beneficio si comprenden y aceptan los valores y visiones de la comunidad, respetando sus derechos reales o percibidos. En sus conclusiones, los autores dicen que realizar un proyecto en buenas relaciones con la comunidad es agregar valor, de la misma manera que definir tonelaje y ley agrega valor a la propiedad minera.
El Comité de Educación de la “PDAC” lleva a cabo un programa educativo llamado ”Mining Matters”, con el fin de crear conciencia minera. Desde 1995, más de 60.000 estudiantes, profesores y padres han recibido cursos y material educativo a través de este programa.
En Canadá existe una campaña llamada “Keep Mining in Canada”, organizada para crear conciencia de la importancia de la minería en ese país. Esta campaña promueve la comunicación entre las empresas y la comunidad, con el fin de evitar rumores, falsas expectativas, incomprensión y disipar temores sobre problemas ambientales cuando una empresa comienza su exploración en una nueva área. Uno de sus principales objetivos es incrementar el conocimiento público sobre la minería y mostrar que a las empresas también le importa preservar el medio ambiente.
Canadá ya tiene una minería desarrollada que se desenvuelve en una sociedad con un alto grado de conciencia ambiental. Para poder asegurar un desarrollo sostenible de la minería en su país las empresas deben tener una conducta ambiental aceptable y conocida por la sociedad.
Nuestro caso es distinto, pero el ejemplo canadiense nos sirve. La necesidad de conocer los valores y aspiraciones de la comunidad y establecer canales de comunicación para manejar las expectativas, es esencial a fin de evitar futuros conflictos reales o potenciales en las poblaciones vecinas a los proyectos de exploración. Es muy importante para crear este clima de buenas relaciones, insertarse en la comunidad, empezando por cosas tan elementales como contratar personal local si es posible, consumir productos locales y hasta realizar alguna pequeña contribución. Si la empresa decide abandonar el proyecto, al menos quedará para la comunidad la donación en la escuela, algún camino arreglado, una posta sanitaria instalada, etc. La expectativa que genera un proyecto en una pequeña población es sólo comparable con la frustración y resentimiento de cuando es abandonado. Como siempre, hay razones éticas para intentar evitar esa frustración y razones prácticas, algún día, quizá esa u otra empresa tenga que volver a explorar cerca de esa pequeña localidad.
Defender la actividad minera es hacerla socialmente aceptable.
Mantener una conducta ambiental sostenible y promover la conciencia minera por medio de actividades educativas y de divulgación, es la mejor manera de prevenir esos brotes de fundamentalismo ambientalista que a veces surgen en la sociedad y se expresan a través de algunos organismos oficiales, funcionarios de gobierno y organizaciones no gubernamentales.
REFLEXIONES FINALES
Los recursos e inversiones de una empresa pueden dividirse en dos componentes principales, el componente hard (infraestructura y tecnología) y el soft (management y recursos humanos). Hace 30 años la ventaja competitiva dependía de la inversión hard, era el saber fabricar. En los negocios del nuevo siglo, cuando la tecnología es un commodity, la ventaja competitiva está en lo soft, en los recursos humanos, la percepción de oportunidades y las alianzas estratégicas.
Quizá el concepto clave para comprender de donde surgen las ventajas competitivas es el de la unidad de la organización. La unidad es la síntesis de un proceso que surge de los valores de Dirección, misiones, objetivos y cultura. Esa unidad debe ser comunicada a los mercados para valorizar los activos; a la comunidad, para darle sustento social a la actividad, y a los recursos humanos propios, como principal factor de motivación.
La ventaja competitiva está en la forma de hacer las cosas, la cultura de la organización, definiendo los perfiles de aptitud y habilidad de las personas, logrando poner en movimiento la capacidad diferencial de cada miembro de la organización. La motivación del personal agrega tanto valor a los proyectos como el definir tonelaje y ley.
AGRADECIMIENTOS
Estos conceptos se organizaron y tomaron forma durante el Postgrado anual de Dirección Estratégica, Universidad de Congreso (Mendoza), que cursé en 1997. Debo expresar mi agradecimiento a dicha institución y a las personas que han contribuido en mi formación en temas de negocios: Dr. Henoch Aguiar, Dr. Rodolfo Apreda, Dr. Eduardo Escalante, Lic. Liliana Gnazzo, Dr. Francisco Leiva e Ing. Gerardo Saporosi.
